79
2024-09-15 02:37
admin一、精益生产（tps）有前途嘛？
当然有前途，但是前提是你的学精。而且只要学精了可能比很多的行业有有发展。
二、精益生产难点有哪些？
1
企业老板股东的认知问题 很多企业老板认为公司花了咨询费，精益生产是企业员工和咨询公司共同来完成这项工作，自己是裁判，是局外人，只是来验收这项工作是否有成效，而没有积极参与到精益生产具体推行工作中来，殊不知，精益生产活动是要全员全过程的集体活动，改善过程每一步需要老板的评价监督检查，需要老板的带头执行，改善过程中需要很多硬件的投入，环境和设备的整改，等等都有经费的投入，还有专业技术人才引进，除了咨询公司带来的“软件”，企业自身的“硬件”更为重要，巧妇难为无米之炊。
2
管理人员的意识问题 管理人员很多看等靠，缺少积极主动，管理人员觉得这些改善工作都是员工和咨询公司的事，觉得先看看戏，让咨询公司一个人在表演，有效就配合，无改变就事不关己，有效是自己的，没效果是咨询公司水平不行，要不找借口人手不够，没时间，资源配合不到位，靠员工靠老板，没有摆正自己的角色定位，精益生产管理活动谁都是主人翁，每个人都要积极主动，工厂硬件不行想办法解决，结合现有资源条件，花较少的钱，办较多的事，工厂没有资金去上自动化设备，那就对工装夹具进行改良，没法全自动，就改装半自动，人力资源配置不充分，就一人多岗，人员素质低，就加快人才的培养，和咨询公司紧密配合，加大合力作用。
3
着眼全局和着手小局 简单讲就是推进规划需要中长期的，推进计划要做年度的，推进管理需要月度周度甚至日度盘点来抓落实的。 但是，干的事儿总是不从现场作业改善排除浪费以及5S的开始，而是直接研究高大上的体系，制度，自动化工具和寻求软件支持什么的，必然失败。
三、精益生产有什么企业
精益生产，顾名思义即为“精”而不为“多”，是一种追求效率、优化流程的生产方式。那么，企业在实施精益生产时，究竟有哪些优势和挑战？这是许多企业主们关心的问题。
精益生产的优势
首先，精益生产有助于企业提高生产效率。通过精益的管理方法，企业能够优化资源利用，减少浪费，从而提高生产效率并实现更高的产出。
其次，精益生产能够提升产品质量。通过精益管理的手段，企业能够不断改进生产过程，确保产品质量的稳定性和可靠性，提升产品竞争力。
此外，精益生产也能够降低成本。通过减少浪费和提高效率，企业可以有效控制成本，提升盈利能力。
最后，精益生产还能够增强企业的灵活性和适应能力。在市场竞争激烈的环境下，灵活的生产方式可以更好地适应市场变化，保持企业的竞争力。
精益生产的挑战
然而，精益生产也并非没有挑战。首先，精益生产需要全员参与和共同努力，这对企业的组织文化和管理水平提出了更高的要求。
其次，精益生产需要企业不断进行改进和优化，这对企业的持续改革能力和创新能力提出了挑战。
最后，精益生产需要企业具备一定的技术水平和管理能力，这意味着企业需要不断培养和提升员工的技能和素质。
结语
综上所述，精益生产对企业来说既是机遇也是挑战。只有不断提升自身的管理水平和技术能力，才能更好地利用精益生产方式，提高企业的竞争力和持续发展能力。
四、请问有大佬解答一下，上海通用汽车精益生产与丰田的精益管理有何异同嘛？
通用汽车和麻省理工从1985年开始组织研究丰田生产方式，于1990年总结为精益生产，开始推广到全球。
第一，通用汽车精益生产系统
1 通用汽车精益生产（GMS），是围绕目标，确定系统原则，然后展开各要素和核心要求，以及实现工具和方法，其结构如下图：
2 GMS精益生产的5大原则为人员参与、标准化、制造质量、缩短制造周期和持续改进，共包含33个要素，其结构如下图：
3 欧美企业推行的精益生产，结构和逻辑与GMS基本上都差不多，如奔驰生产系统（MPS）、康明斯运营系统（COS）等。
第二，丰田生产方式
1 丰田生产方式的14项原则如下：
2 丰田生产方式的运作体系如下：
3 大家熟知的丰田屋，是欧美总结的，2001年被张富士夫认为基本上比较贴切的外部传播结构，但在丰田内部并不被大家认可，丰田大多数员工并不知道有个丰田屋。
第三，通用的精益生产和丰田的精益生产的异同
通用和欧美的精益生产与丰田的精益生产的相同相通之处，首先都是源于工业工程对生产的具体运用，工具方法都不是丰田特有的东西；第二，它们都是聚焦浪费的消除。
通用和欧美的精益生产与丰田精益生产的不同之处，主要在于它们消除浪费的目的不同，欧美只看到了消除浪费的价值属性，没有看到消除浪费的时间价值；其次是它们在精益方法运用的组织上存在差异。具体可参阅蔷石精益专栏的：
https://zhuanlan.zhihu.com/p/138825999和
TPS（Toyota Production System）丰田生产体系与Lean 精益生产之间的区别？五、如何有效的推进精益生产？工厂怎么做好精益生产？
精益的文章和书籍有很多，其中不乏讲解的不错的。但是精益人员合上书之后，还是觉得不知道如何在自己的工厂开展精益建设。每个精益的知识点好像都看懂了，但是从哪开始，怎么把这些知识工具串起来，感觉又没有思路。
老板花大价钱请顾问来培训，结果往往是增加现场人员的负担每天要完成很多并不会用起来的报表。像是搞运动一样，顾问走了，一切又恢复到了以前。归根结底没有理解精益生产是干嘛的，形式大于内容，只学会烧香没理解什么是佛。
那怎么才能从0到1搭建工厂的精益体系呢？
- 精益培训。
初次精益培训并不是真的要让管理层学会精益，实际上没有成绩出来之前所有的培训都是没有说服力的。这里培训的目的更多的是要权。精益是一种持续性优化的思想，既然是思想，那么‘洗脑’是必不可少的第一步。但是一上来如果讲的太多会让人觉得理论太多，毕竟工厂人员大多数都不同深度的对精益有所耳闻，所以第一次全员精益培训的深度要把握好。这种尺度怎么把握呢？让决策者听完觉得可以试试搞精益。
拿到领导指示了，接下来怎么搞呢？毛主席教导我们：星星之火可以燎原。那么我们就要思考怎么点燃星星之火
2. 价值流分析
- 如果权力足够大，可以调兵遣将，那么最好做一次价值流梳理。过程中摸底物料流，信息流和决策流的现状。从中梳理目前存在的一些瓶颈问题以及最痛的区域。
- 如果权力不够大，那就依据生产经理的个人主观判断，选出第一个样板车间/区域。
这个区域就是我们星星之火的点火地，也就是我们精益样板区域。但是欠的债总是要还的，以后条件成熟了还是要把价值流梳理的账补上。
3. 样板区域
3.1 绩效看板
很多人以为精益就是搞5S，5S就是打扫卫生。劲头十足的搞个精益周，但是过后发现好像对生产没什么帮助，最后不了了之。搞工厂的比较实际，所以我们应该先把绩效看板做出来，从绩效看板里梳理出当前业务痛点，进而找到精益工作的方向。
一般工厂都有绩效看板了，但是我也注意到很多公司的绩效看板存在几个问题：
- 没有理论值或者理论值设置不合理。理论值的设定要结合设备给的理论节拍时间，历史生产数据和行业水平来制定。只关注实际值往往陷入自我感觉良好，不知道优化空间在哪里。
- 理论值和实际值的差异（损失）没有进行逐级拆解。如果没有拆解就不能定位问题根源，那每天看了看板也就白看了，问题得不到改善。
- 损失没有量化和做帕累托排序。这样就容易眉毛胡子一把抓，看起来做了很多改善工作，最后绩效还是没有增长。
通过绩效看板，我们可以发现目前影响绩效的主要问题在哪里。那么就要开展kaizen优化项目来解决了。
3.2 Kaizen改善
车间现场管理涉及生产、质量、设备等多个部门领域。一般我们可以选取一个区域中的一个特定领域进行精益试点。
- 成立项目组：3~5人，各管理层级都有人参与，有明确的团队负责人
- 明确目标：专注于一个特定损失和具体OPI，有明确收益核算
- 时间规划：时间持续三个月，工作以周维度进行跟踪
- 启动培训：确保遵循一套精益管理方法论，使用一个可视化看板作为工作和沟通的工具
- 项目执行：针对问题选用合适的精益工具，（见下表十大工具），落实具体任务到具体责任人。比如针对工时浪费可以用ECRS，针对换模浪费可以用SMED
- 项目关闭：达到项目收益，形成信的OPL
当第一个精益项目结束后，可以再换一个领域进行试点。当主要相关领域都完成了精益改善项目后，该区域就可以说是精益区域了。一般来说该区域的KPI应该有明显提升，同时也锻炼了队伍，为后面的燎原打下了基础。
| 精益十大工具 | |
| 准时化生产（JIT） | 准时生产方式是起源于日本，其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。我们在生产作业时要严格按照标准要求作业，按需求生产，现场需要多少就送多少材料，防止库存异常。 |
| 5S与目视化管理 | 5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是现场目视化管理的有效工具，同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化，通过细化的现场标准和明晰的责任，让员工首先做到维持现场的整洁，同时暴露从而解决现场和设备的问题，进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 |
| 看板管理（Kanban） | 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种：生产看板和运送看板。看板比较直接，且有目共睹，容易管理。 |
| 标准化作业（SOP） | 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后，根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准，标准不仅是产品质量判定的依据，也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。 |
| 全面生产维护（TPM） | 以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。不仅体现能5S，更重要是工作安全分析，安全生产管理。 |
| 运用价值流图来识别浪费（VSM） | 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象，价值流图是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点：发现过程中何处产生浪费，识别精益的改进机会；认识价值流的构成因素与重要性；掌握实际绘制“价值流图”的能力；认识数据在价值流图示中的应用，通过数据量化改善机会的次序。 |
| 生产线平衡设计 | 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动，从而降低生产效率；由于动作安排不合理、工艺路线不合理，导致工人三番五次地拿起或放下工件。现在评估很重要，现场规划也很重要。省时省力最好。做到事半功倍才可。 |
| 拉动生产（PULL） | 所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础，而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存，主要通过拉系统的作业方式实现的。 |
| 快速切换（SMED） | 快速切换的理论依据是运筹技术和并行工程，目的是通过团队协作最大程度地减少设备停机时间。产品换线和设备调整时，能够最大程度压缩前置时间，快速切换的效果非常明显。 |
| 持续改善（Kaizen） | 当开始精确地确定价值，识别价值流，使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来，并让客户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。 |
4. 培训和考核
预期花费力气去要求员工参加培训，车间搞精益，不如反过来。精益主管部门负责制定标准和考核机制，个人和车间要想达到考核标准就不得不主动参加培训，了解精益怎么做。而且一个人做精益毕竟精力有限。如果每个车间都有一个小组做精益改善项目，那同一事情就会有多个精益项目推进，自然效果就好多了。
4.1 个人评级
4.2 车间/工厂评级
总结
精益实施一定要和绩效KPI挂钩，从KPI差异中来，到KPI差异中去。
通过目标管理和KPI拆解发现改善空间，树立样板区域，过程中制定标准，并通过培训和考核保证精益体系持续运转，这样精益在一家工厂就很有效的运转起来了。
最后推荐几本我认为非常好的书
第一本是《精益思想》，这本书应该算是精益方面著作的鼻祖之作了。开篇讲解的价值流分析很震撼。第二本是《金矿》，这本书是以一个发生在美国工厂的故事来讲述怎么把一家一团混乱的工厂梳理到理想状态的，看完对怎么从一团糟中理出头绪，怎么建立拉动系统会有很好的理解第三本是《精益极限改善》，相比于其他精益作者，冯老师是从车间摸爬滚打上来的，所以实战经验丰富。不过也有缺点是文笔没有那么好第四本是《工厂物理学》这本书对发生在制造企业中的现象和本质进行了透彻的分析和系统的总结，以类似于物理学中定律定理的方式给出了准确的定性描述或定量计算公式。网上能买到的一般是英文版本，我手里有中文电子版，需要的可以私信。
六、精益生产的缺点有哪些？
1)缺乏严谨的定量分析。精益方法解决问题的特点是主观、快速而且简单，解决问题时更多地依赖专家经验与直觉或想当然，不能使用量化方法与专业工具管理流程，难以解决复杂的和综合的以及不明确的问题，决策也不易做到科学、准确和高效，难以真正实现"精益"。
2)对波动处理不力。波动是客观存在的，企业实施精益方法失败绝大多数都是因为波动造成的，实施精益生产前之所以要先导人整理、整顿、清扫、清洁、素养和全面生产维护等方法，就是要使SIME因素的波动最小化。如果不能实现流程稳定，也就很难真正实现"精益"。
七、精益生产有哪些常用指标？
通常有以下指标KPI：
1. CONQ：Cost of Non Quality,即是质量成本
2. OEE Overall Equipment 设备利用率
3. 工时利用率
4. 待续
八、精益生产fps有几个要素？
精益生产要素包含理论中常见的八大要素，包括：目视化管理、标准作业、物料搬运、设备管理、标准组织、质量管理、产品工艺以及安全健康环保。精益生产要素大致勾勒出生产管理的主要内容以及各个方面的常用方法和工具。这些都是一般性的方法指导。为了使这些工具和方法在特定企业中发挥作用，就必须根据企业的生产内容和生产环境进行有针对性的设计，以形成企业自身的管理机制。 以质量管理中的质量门工具为例，这一工具的根本作用是尽早发现缺陷并阻止缺陷在不同工序工位之间的溢出。在车间管理中，质量门会涉及到许多具体问题，比如： ?由谁来负责质量门的设置（生产还是质量）？ ?质量门设置在什么地方？ ?每个质量门检查的内容是什么？ ?当质量门检查到问题后如何处理？什么情况下需要停线？谁有权停线？ ?质量门数据如何进行搜集和反馈？ ?质量问题如何进行追溯？ ?反复出现的质量问题如何解决，由谁来负责解决？ ?质量门在企业整体质量管理闭环中的角色是什么？质量门如何与其它工具相结合？ 如果企业在质量门管理中没有理顺上述问题，不能从逻辑上充分解释质量管理，也不能在实 际操作中保证严格执行，而只是笼统地说“我们在使用质量门工具”，那么结果往往是质量门没有起到应有的作用，质量问题在工位甚至车间之间不断溢出。
九、精益生产的企业有哪些
精益生产的企业有哪些
精益生产是一种通过优化流程、降低浪费和提高效率来实现生产成本最小化的方法。许多企业已经采用了精益生产方法来提高生产效率和产品质量。在全球范围内，有许多知名企业成功地实施了精益生产原则。下面就让我们来看看一些成功采用精益生产的企业有哪些。
丰田
丰田是全球最著名的精益生产企业之一。作为汽车制造业的领导者之一，丰田一直致力于不断优化生产流程，减少浪费，并快速响应客户需求。丰田的生产线以精益生产为核心理念，通过持续改进和精益工具的运用，成功提升了生产效率和产品质量。
波音
波音是另一家成功采用精益生产的企业。作为世界领先的航空航天公司，波音在飞机制造领域广泛应用精益生产原则。通过精益方法，波音实现了生产周期的缩短、成本的降低，提高了产品的安全性和可靠性，赢得了全球客户的信赖。
联想
联想作为中国著名的科技企业，也是精益生产的倡导者和实践者。联想在生产过程中倡导精益理念，提倡团队协作、持续改进和追求卓越。通过精益生产方法，联想不断提升了产品创新能力和生产效率，赢得了市场的好评。
通用电气
通用电气是一家全球知名的工业制造企业，也是精益生产的行业领军者之一。通用电气在生产制造过程中注重工艺优化、消除浪费和持续改进，致力于提供高效可靠的产品和服务。通过精益生产方法，通用电气不仅提高了产品质量，降低了成本，还增强了市场竞争力。
福特
福特是美国知名的汽车制造企业，也是精益生产的倡导者与实践者。福特在生产过程中引入精益生产原则，通过深入理解客户需求和持续创新，不断改进生产流程，提高生产效率和产品质量。福特的成功经验为其他企业提供了学习和借鉴的机会。
总结
以上所提到的企业仅仅是众多成功应用精益生产方法的企业中的一部分。精益生产已经成为当今企业竞争力的重要源泉之一，通过不断优化生产流程、降低成本、提高效率，企业可以获得持续的竞争优势。希望更多的企业能够认识到精益生产的重要性，积极应用精益原则，实现生产效率和产品质量的双重提升，获得更大的成功和发展。
十、精益生产得企业有哪些
精益生产是一种旨在提高生产效率、降低浪费和提高质量的管理方法。在当今竞争激烈的商业环境中，实施精益生产已经成为许多企业追求持续改进的重要策略之一。那么，究竟有哪些企业成功地实施了精益生产呢？本文将从不同行业的案例中探讨这一问题。
制造业企业
在制造业领域，精益生产的应用尤为广泛。许多知名的制造企业，如丰田、通用电气、惠普等，都是精益生产的倡导者和实践者。它们通过精益生产方法，优化生产流程，减少库存积压，提高交付效率，从而赢得了市场竞争优势。
服务业企业
除了制造业，服务业企业也逐渐意识到精益生产的重要性。例如，亚马逊作为全球最大的电商平台之一，不仅在物流管理上大力推行精益生产，提高了订单处理效率，还在客户服务方面不断优化流程，提升了用户体验。
技术企业
随着科技的不断发展，许多技术企业也开始将精益生产引入到其研发和生产过程中。谷歌、Apple等科技巨头通过精益思维，不断迭代产品，满足市场需求，保持了持续创新的活力。
小微企业
除了大型企业，许多小微企业也通过实施精益生产，提升了自身竞争力。例如，一家小型的家具制造企业通过精细管理，减少了生产成本，提高了产品质量，赢得了更多客户的信赖。
跨国企业
跨国企业由于其复杂的组织结构和全球化运营模式，更需要精益生产来提高整体效率。像联合利华、宝洁这样的跨国公司，通过精益化管理，加速了决策流程，降低了运营成本，实现了全球资源的优化配置。
总结
综上所述，精益生产已经成为当今企业持续改进和提升竞争力的利器。从制造业到服务业，从大型企业到小微企业，不同领域的企业都在不同程度上应用了精益生产方法，取得了显著的业绩提升。未来，随着企业环境的不断变化和竞争的加剧，实施精益生产将成为企业的核心竞争力之一。
- 相关评论
- 我要评论
-